精益管理简介：原则和阶段

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精益管理，精益业务管理，其根源在于面向改进和持续发展的业务管理愿景。无论您是产品公司还是制造公司，无论您是服务公司，无论是大、中还是小型：精益方法都可以应用于任何类型的公司。事实上，精益管理的主要挑战是通过创建和管理有助于业务效率的标准化流程来减少浪费的时间。流程合理化将有助于关注如何不仅为最终客户，而且在公司内部创造有效价值，促进内部资源的增长和发展，从高级管理层开始。 什么是精益管理？ 精益管理基于精益思维，即分析公司内部浪费的时间，并通过创建方法和流程来减少或消除浪费的时间。将精益思维作为一种工作方法进行讨论可能会带来简化的风险。事实上，精益思维带来了发展和改进企业心态、文化和价值观的需要，为具体问题寻求创新和果断的解决方案。精益管理的起源可以追溯到丰田生产系统（TPS），由丰田工业工程师大野耐一开发。TPS是在战后日本市场情景下提出的替代生产系统，其特点是资源稀缺、市场需求低且不平等。大野研究了美国福特制，以寻求灵感，创造出适合日本人的模式。

大野从福特制度中认识到测量和分析工作时间的重要性，其次认识到创建和应用标准工作方法的必要性。然而，美国超市的发现对TPS方法的创立贡献更大。大野对这种当时在日本还不普及的消费模式感到震惊，消费者可以自主挑选商品，自主下架，自主去收银台付款。20 世纪 50 年代至 80 年代，受这些元素的启发，丰田生产系统得到了加强和改进。其目标是以较低的成本保证高质量、快速的交货时间以及员工个人的强烈归属感 电话号码数据 和责任感。引入精益管理的 TPS 模型的主要支柱是： 及时生产，包括根据实际需求进行生产 自动化、自主性和自动化，即由人工辅助的自动化，包括自动识别错误和异常。这些自动化有助于为员工节省时间，让他们可以专注于具有更大附加值的活动。 这一车型使丰田在全球范围内脱颖而出，其生产系统超越了福特汽车。到了70年代末，发生了一个非常重要的变化：美国企业开始受到日本企业的启发，学习丰田体系。上世纪90年代，我们第一次开始谈论精益生产，指的是日本的精益生产，它与美国的大规模生产相对，后者更加僵化，灵活性较差。1996年，沃马克和琼斯出版了《精益思维》一书。



本文分析了整个日本的体系和精益生产的实施情况，这将随后导致精益模型的扩展，成为一种可以适应任何环境、任何过程、任何人类活动领域、任何公司，任何项目。因此，精益是一种哲学，它基于一些基本支柱：要使流程发挥作用，它必须节省时间和成本，为客户增加价值，并提高参与该项目的人员的生活质量。 精益管理的原则 精益模型的 5 个原则适用于业务管理，也适用于项目管理模型，它们是： 定义价值：在此阶段，有必要了解作为一家公司，在项目管理、产品销售或服务销售中，我们为最终客户产生的真正价值是什么。为此，您必须从客户的角度看待一切。在这种情况下要问自己的问题是“如果客户知道我的产品或服务的生产过程背后的内容，他们愿意支付多少钱？ ”。 定义工作流程——为了定义客户价值并回答第一点的问题，我们需要质疑我们的工作流程并对其进行彻底分析。这将帮助我们识别我们通常进行的低效率、冗余、浪费时间、低附加值活动以及不会为客户产生真正价值的活动；同样，我们将能够了解哪些活动最有价值，哪些活动值得重点关注，哪些活动可以产生更高的客户满意度。在这个阶段，我们还将跟踪那些虽然毫无价值但仍然是必需且不可交易的资产。 优化流程：清楚客户期望的价值和我们流程中的低效率，我们将准备好优化流程并找到真正的优化解决方案。